Organisatieontwikkeling en leiderschapsontwikkeling kunnen in onze ogen niet los van elkaar worden gezien. Je kunt geen leiders ontwikkelen, zonder dat dit zijn weerslag op de organisatie heeft en vice versa. In onze ontwerpen en aanpak werken wij vanuit een drietal principes die bijdragen aan het creëren van een lerende omgeving ten dienste van een gezamenlijke opgave.
A. De waarderende benadering: ontwikkelen is meer worden van wie je eigenlijk al bent
Persoonlijke ontwikkeling gaat niet zozeer over het veranderen van jezelf, veel meer gaat het over durven laten zien wie je eigenlijk al bent. We nemen de aanwezige talenten van mensen als uitgangspunt en ondersteunen het uitbouwen van de sterke kanten. Ook stimuleren we het onderzoek van onbewuste talenten, van de meer kwetsbare kanten van jezelf. Nieuwsgierig kijken naar de delen van jezelf die al lang aanwezig zijn, maar die om wat voor reden dan ook, geen ruimte krijgen in het contact met anderen.
Vervormingen en tekortkomingen gaan we niet uit de weg. We helpen deze te herkennen en zoeken naar manieren hier effectief mee om te gaan of te compenseren. Het ontwikkelen van talenten is leuk om te doen, maar het is zeker niet vrijblijvend. Het bieden van toegevoegde waarde aan anderen valt samen voortdurende persoonlijke ontwikkeling.
B. Persoonlijk leiderschap als 4 x Z
Jezelf ontwikkelen vanuit aanwezige talenten, het toelaten van ook jouw kwetsbare kanten, ten volste aanwezig zijn met alles wat je hebt. Klinkt goed! Toch is dit makkelijker gezegd dan gedaan. Immers wij leren in onze systemen, wat acceptabel gedrag is, wat ons succes oplevert en wat niet. Als je jarenlang hetzelfde gedrag (rol) hebt laten zien, train je jezelf in een bepaald patroon. Dat patroon komt steeds sneller en soms zelfs ongewenst. Dan denk je achteraf ‘had ik maar’ of ‘had ik maar niet’. Op het moment dat de omgeving verandert, er iets anders van je gevraagd wordt, blijken patronen ineens niet meer zo functioneel. Rationeel weten we dat uiteraard wel, maar het gaat erom dat we, ook in het moment als het er echt op aan komt, kunnen schakelen naar ander gedrag. Persoonlijk leiderschap dus!
In het stimuleren van persoonlijk leiderschap belichten we 4 vermogens:
- Vergroten van zelfbewustzijn, waarbij via reflectie een bredere blik wordt verkregen op de manier waarop de persoon zijn interacties met de omgeving vormgeeft;
- Vergroten van zelfbesef in het moment waarop de interactie plaatsvindt (voeling met jezelf en de omgeving), waardoor de mogelijkheid tot schakelen in gedrag toeneemt;
- Vergroten van zelfsturend vermogen; het maken van bewuste keuzes in het eigen gedrag en deze keuze omzetten in handelen;
- Zelfverantwoordelijkheid; het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag in contact met de ander en gericht op het onderhouden van zinvolle en duurzame relaties met de omgeving.
Om echt te werken aan duurzame ontwikkeling, is het van belang dat de leiders deze 4 vermogens weet toe te passen op verschillende niveaus. Ontwikkeling gaat in onze ogen namelijk verder dan het training van nieuw gedrag en/of het opdoen van nieuwe kennis en ervaring. Om te duiden wat we hiermee bedoelen gebruiken we graag het model van de logische denkniveaus van Bateson:
Het model gaat er vanuit dat ontwikkeling op het niveau doorwerkt op de onderliggende niveaus (zowel bekrachtigend als beperkend). Een verandering op het niveau ‘overtuigingen’ resulteert in veranderingen op de 3 onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van ‘gedrag’ alleen resulteert in veranderingen op het niveau ‘omgeving’. Veranderingen op lagere niveaus kunnen soms (maar dus niet altijd!) veranderingen op hogere niveaus teweegbrengen. Hoe hoger het niveau waarop de verandering plaatsvindt, des te krachtiger en duurzamer is het effect. Dit model bevestigt de ervaringen dat ongewenst gedrag niet verdwijnt als je alleen de omgeving (andere baan, andere partner, ander huis et cetera) verandert. Na verloop van tijd zal ook in een andere omgeving hetzelfde gedragspatroon weer zichtbaar zijn. Dit geldt eveneens voor het enkel trainen van nieuw gedrag. Als er beperkende overtuigingen zijn, zal de persoon moeilijk in staat zijn dit nieuwe gedrag duurzaam in te zetten. Ook als een persoon niet over de benodigde capaciteiten (vaardigheden) beschikt wordt dit lastig.
C. De foto waar je zelf op staat: van A naar B op de manier van B
In verbinding met anderen wordt het mogelijk om beweging te creëren en resultaten te halen. Een zinvolle vraag daarbij is hoe wijzelf de beweging en de gewenste resultaten in de weg zitten en hoe wij die patronen kunnen doorbreken?!
Een cultuur uit zich door vaste gedragspatronen (zo doen wij de dingen hier!). Om deze patronen te doorbreken, is de actieve bijdrage van de formele autoriteit (leidinggevend kader) van cruciaal belang. Dit vraagt naast kracht (doorzettingsvermogen) ook kwetsbaarheid (jezelf openstellen, je eigen patronen willen zien en deze in contact met de ander durven benoemen). Voor het vergroten van de gedragsflexibiliteit is het belangrijk eerst de eigen oude gedragspatronen te herkennen, Samen met collega’s leren de eigen gebaande paden herkennen; de paden die men graag en gemakkelijk bewandelt. Om ze vervolgens te leren doorbreken. Niet omdat alternatieve gedragingen beter of slechter zouden zijn, maar om het arsenaal van de deelnemer, en daarmee de gedragsflexibiliteit, te vergroten.
Ons motto hierbij is ‘It is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself in new ways of action’. Ervaringsgericht leren dus. Nieuw gedrag kun je niet ontwerpen, maar alleen stap voor stap ontwikkelen precies daar waar de spanningsvelden, de dilemma’s en/of de schijnbare tegenstellingen zich aandienen. In de praktijk van alledag dus. Dit stelt ons voor een razend dilemma en een geweldige uitdaging. Door te doen wat de actoren in de context nog niet kunnen, gaan ze op een andere manier bewegen en nieuwe resultaten behalen. Van A naar B op de manier van B!
Een fragment uit het boek “De Overgave” van Arthur Japin verbeeldt voor mij op een eigen en unieke manier een aantal belangrijke aspecten die komen kijken bij iedere verandering, groot of klein. Ik noem er een paar: juiste intenties, overtuigingen en gewoontes die kunnen zorgen voor stagnatie, de worsteling gevoed door onzekerheid en soms angst. En vooral ook het stromen van de energie als gevolg van het zien van een nieuwe horizon en het ervaren van de eigen kracht die zorgt dat je in beweging komt.
Klik hier voor het fragment uit “De Overgave” van Arthur Japin.